Vai trò và tầm quan trọng của Quản trị tri thức trong SME Việt Nam
Trong bối cảnh cạnh tranh dựa trên tri thức và chuyển đổi số, quản trị tri thức là năng lực tổ chức cốt lõi giúp SME giảm phụ thuộc cá nhân, chuẩn hóa vận hành và nâng cao chất lượng, năng suất. Trọng tâm của quản trị tri thức là thu nhận, phân phối và ứng dụng tri thức vào quyết định và quy trình; đặc biệt, việc chuyển hóa tri thức ẩn thành tri thức hiển thị rút ngắn thời gian thích nghi của nhân sự và giảm tổn thất tri thức khi biến động lao động (Nonaka & Takeuchi, 1995). Quản trị tri thức đồng thời là nền móng cho Quản lý chất lượng toàn diện (TQM): khi gắn với chiến lược, nhân sự và quy trình, hiệu quả tiếp nhận, chia sẻ, áp dụng tri thức được khuếch đại rõ rệt (Ooi, 2014). Về thiết kế quản trị, nguyên tắc ưu tiên là “luồng tri thức trước – công nghệ sau”: xác lập mục tiêu, vai trò và quy trình quản trị tri thức theo khung MBNQA (lãnh đạo, chiến lược, khách hàng, thông tin & phân tích, nhân sự, quy trình) rồi lựa chọn công nghệ gọn nhẹ để hỗ trợ thực thi. Quy trình này được khẳng định là rất phù hợp với các SME tại các Quốc gia đang phát triển trong đó có Việt Nam.
Vì sao TQM là “chất xúc tác” của Quản trị tri thức?
Trong nền kinh tế dựa trên tri thức, lợi thế cạnh tranh đến từ khả năng tiếp nhận, phân phối và ứng dụng tri thức vào quyết định và quy trình. Câu hỏi trung tâm: TQM có thực sự tạo lực đẩy cho ba chiều Quản trị tri thức không? Bằng chứng thực nghiệm trên doanh nghiệp Malaysia gợi ý có, nhưng không đồng đều: lập kế hoạch chiến lược và quản trị nguồn nhân lực là đòn bẩy mạnh nhất, còn quản lý quy trình chủ yếu nâng cao việc tiếp nhận và phân phối tri thức. Hàm ý cho SME Việt: muốn được 80% giá trị Quản trị tri thức với 20% nỗ lực, hãy neo Quản trị tri thức vào Kế hoạch chiến lược và Nhân sự, rồi chuẩn hóa Quản trị hệ thống quy trình để tri thức luân chuyển nhanh và dùng được.
Khung lý thuyết: 6 thực hành TQM và quá trình 3 bước Quản trị tri thức
TQM được hiểu như một hệ tư tưởng và bộ thực hành nâng cao chất lượng toàn diện theo chuẩn MBNQA, bao quát từ định hướng lãnh đạo, hoạch định chiến lược, quản trị quan hệ khách hàng, phát triển nguồn nhân lực, thiết kế và kiểm soát quy trình, hạ tầng thông tin và phân tích. Ở phía quản trị tri thức, DN cần hệ thống hóa các hoạt động tạo lập, lưu trữ, chia sẻ và ứng dụng tri thức; trong đó ba chiều cốt lõi gồm tiếp nhận, phân phối và ứng dụng nhằm chuyển tri thức thành quyết định, chuẩn vận hành và giá trị sản phẩm/dịch vụ. Về cơ chế tác động, kế hoạch chiến lược và quản trị nguồn nhân lực là hai động cơ chủ chốt kích hoạt đồng thời tiếp nhận, phân phối và ứng dụng; quản lý quy trình đóng vai trò “đường ống” bảo đảm luồng tri thức thông suốt. Các cấu phần khác (lãnh đạo, định hướng khách hàng, thông tin & phân tích) phát huy hiệu quả khi được gắn vào trục kế hoạch chiến lược, quản trị nguồn nhân lực và quản lý quy trình.
Cơ chế tác động cốt lõi: kế hoạch chiến lược, quản trị nguồn nhân lực và quản lý quy trình và tiếp nhận, phân phối và ứng dụng tri thức trong SMEs.
Dựa trên bằng chứng thực nghiệm, lập kế hoạch chiến lược và quản trị nguồn nhân lực là hai “đòn bẩy” mạnh nhất nối TQM với ba chiều Quản trị tri thức: tiếp nhận, phân phối và ứng dụng tri thức. Khi tầm nhìn/KPI gắn với Quản trị tri thức và có đối chuẩn rõ, tổ chức ưu tiên nguồn lực cho hoạt động tìm, chia sẻ, áp dụng tri thức; đồng thời, các cơ chế tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng định hướng hành vi tri thức cùng huấn luyện có cấu trúc làm giảm ma sát chia sẻ, gia tăng động lực ứng dụng (Ooi, 2014). Quản lý quy trình vận hành như “đường ống” duy trì dòng chảy tri thức: chuẩn hóa quy trình vận hành SOP và kho “bài học một trang” giúp đưa tri thức đúng người đúng lúc, đặc biệt nâng tiếp nhận, phân phối; tác động lên ứng dụng tri thức yếu hơn. Ngược lại, định hướng khách hàng có thể “nhiễu” tiếp nhận nếu thiếu khâu lọc, diễn giải; còn lãnh đạo và thông tin & phân tích chỉ phát huy khi được gắn vào trục kế hoạch chiến lược, quản trị nguồn nhân lực và quản lý quy trình.
Bằng chứng thực nghiệm các chủ SME cần biết
Nghiên cứu của GSTS Ooi (2014) khảo sát 203 quản lý tại doanh nghiệp Malaysia đã đạt ISO 9001, kiểm định quan hệ giữa TQM và các chiều của Quản trị tri thức, cho kết quả đáng tin cậy. Kết luận rút gọn 6 vấn đề như sau: (i) Lập kế hoạch chiến lược gắn mục tiêu/KPI về tri thức và có đối chuẩn rõ ràng tạo nền phân bổ nguồn lực hợp lý, nhờ đó ba khâu tiếp nhận, phân phối, ứng dụng tri thức cùng được cải thiện; (ii) Quản trị nguồn nhân lực với tuyển dụng phù hợp, đào tạo, kèm cặp có cấu trúc và đánh giá, khen thưởng theo hành vi tri thức làm tăng mức sẵn lòng chia sẻ và đưa tri thức vào hành động; (iii) Quản lý quy trình chuẩn (SOP, tổng kết bài học ngắn gọn…) củng cố kênh hấp thụ và lan tỏa tri thức, nhưng tác động tới ứng dụng thực tế yếu hơn hai trụ trên; (iv) Định hướng khách hàng nếu thu thập ý kiến mà không lọc/diễn giải sẽ gây “nhiễu” cho khâu tiếp nhận; (v) Lãnh đạo và công nghệ thông tin khi tách rời không tạo hiệu quả riêng lẻ, chỉ phát huy khi gắn chặt với chiến lược, nhân sự, quy trình; (vi) Quy mô DN không quyết định năng lực Quản trị tri thức; khối sản xuất có xu hướng ứng dụng tri thức mạnh hơn dịch vụ. Hàm ý quản trị: SMEs tập trung vào Chiến lược, Nhân sư, Quản trị quy trình sẽ tạo ra “20% nỗ lực, 80% giá trị”. (Theo Ooi, 2014. Expert Systems with Applications).
SME Việt: thực trạng và cơ hội
SMEs Việt phụ thuộc “một vài người rành việc”; quy trình chưa chuẩn hóa; dữ liệu khách hàng rời rạc “ngại chia sẻ vì sợ phiền/thiếu thưởng”. Thường mua phần mềm trước, làm quy trình sau nên tri thức vẫn… tắc; chưa gắn Quản trị tri thức vào mục tiêu/chiến lược, Nguồn nhân lực chưa có cơ chế khuyến khích chia sẻ & áp dụng, thiếu đường ống quy trình để tri thức đi đúng chỗ, chưa có bản đồ tri thức (“ai biết gì, ở đâu”).
Cơ hội: Khuyến cáo các SMEs Việt tập trung 3 trụ Chiến lược, Nguồn nhân lực và Quản trị Quy trình trước, áp dụng công nghệ đi sau. Làm đúng 20% này là đủ tạo ra 80% giá trị Quản trị tri thức.
Lộ trình 3 bước thực hiện 20% nỗ lực tạo ra 80% giá trị
Bước 1. Chiến lược 90 ngày “đặt đường ray”
Soạn 1 trang mục tiêu Quản trị tri thức (3 kết quả/12 tháng); chọn 3 quy trình ưu tiên (bán hàng, sản xuất, hậu mãi) để thí điểm; thiết lập KPI và lịch họp tuần “Học được gì?” (mỗi quyết định kèm nguồn tri thức); đối chuẩn nhanh với 1 – 2 doanh nghiệp bạn; dùng công cụ đủ dùng: thư mục chung, danh mục hướng dẫn, danh mục tài liệu, quy định.
Bước 2. Nhân sự 90–180 ngày “bơm áp cho dòng tri thức”
Thiết kế onboarding checklist (10 tài liệu, 3 SOP, 1 mentor); triển khai mentoring 30–60–90 ngày; đưa chỉ số đóng góp/áp dụng tri thức vào đánh giá hiệu suất; thưởng nhỏ, đều tay và nêu gương trong họp; lập ma trận kỹ năng để phân công “đúng người–đúng việc”.
Bước 3. Quy trình 180–365 ngày “mở đường ống”
Chuẩn hóa Hệ thống quy trình chuẩn SOP cho 3 quy trình; sau mỗi dự án cần làm AAR 20’ (rà soát sau hoạt động); lưu 1-pager bài học (bối cảnh, vấn đề, cách làm, kết quả, nơi áp dụng); xây dựng bản đồ tri thức; áp dụng SPC nơi có dữ liệu; thống nhất đặt tên–phân quyền–thẻ tag; chỉ nâng cấp CNTT khi cần sau khi SOP/AAR vận hành trơn tru.
Kết hợp quản trị thay đổi, đánh giá rủi ro và tránh bẫy
Quản trị thay đổi: sếp làm gương (mỗi tuần đăng 1 bài học ngắn), truyền thông mục đích (Quản trị tri thức để đỡ vất, không để tăng giấy tờ), thắng nhỏ liên tục (vinh danh nhanh, thưởng nhỏ). Duy trì nhịp 30–60–90 ngày: xem KPI, bỏ thứ rườm rà, giữ thứ hiệu quả. Luôn nhớ nguyên tắc vàng: quy trình trước công nghệ sau; ít mà đều thắng nhiều mà đứt quãng.
Bẫy “ôm hết ý khách”: phản hồi nhiều mà không lọc, không diễn giải dẫn đến nhiễu, quá tải. Cách tránh: đặt mẫu phản hồi chuẩn, chỉ đưa vào Quản trị tri thức thứ dùng được.
Bẫy “mua phần mềm to”: tốn tiền, đội phức tạp, người không dùng. Cách tránh: quy trình trước công nghệ sau; bắt đầu thư mục chung, mẫu AAR, chạy mượt rồi hãy nâng cấp.
Bẫy “khẩu hiệu lãnh đạo”: nói hay, làm ít khiến nhân viên nản. Cách tránh: sếp làm gương (mỗi tuần 1 “bài học 1 trang”), họp tuần rà soát KPI Quản trị tri thức 5 phút, vinh danh nhanh đóng góp tốt.
Bẫy “làm rầm rộ, rồi bỏ”: đầu to, đuôi chuột. Cách tránh: chọn 3 quy trình thí điểm, đạt nhỏ liên tục 30–60–90 ngày, sau đó mới nhân rộng.
Thomas Trịnh Toàn, MBA/Business Coach
https://hoichieusangvietnam.org.vn/ung-dung-tqm-de-tang-toc-ung-dung-tri-thuc-cho-smes-20-no-luc-tao-ra-80-gia-tri/
